Centrer le management sur le sens
Frédéric Rochet 19/06/2016

cadre sup féminin

Dans notre précédent article, nous avons cherché à mieux appréhender la question du sens dans l’entreprise qui s’impose comme une valeur centrale. Celle-ci renvoie à deux dimensions que sont la poursuite d’une finalité et la satisfaction de la soif de sens des collaborateurs. Dans cette contribution, nous souhaitons donner quelques clés pour aider les managers à construire le sens.

Nous défendons l’idée que la première responsabilité des managers est d’accompagner la construction du sens dans leurs équipes. Un management centré sur le sens s’organise autour de deux grandes idées.

Mettre en oeuvre la finalité, vivre de la finalité

Le rôle des dirigeants et des managers sera de veiller que la finalité de l’organisation est connue, comprise et qu’elle constitue le principe directeur, à tous les niveaux de l’organisation, de toute action engagée par les collaborateurs et les équipes. Deux questions essentielles doivent guider les managers: ce qui a été ou ce qui est mené, est-ce bien aligné avec la finalité de l’organisation, comment agir demain pour contribuer davantage à la réalisation de cette finalité ? Qui dit principe directeur, dit nécessité de créer et d’inventer, de discerner les moyens qui contribueront davantage à la réalisation de la finalité.

Le sens se construit ou se déconstruit dans les multiples décisions individuelles et collectives qui sont prises quotidiennement dans les organisations

« Tout travail est une activité de décision ». La mise en œuvre d’une finalité se joue ou se déjoue lors des multiples décisions prises quotidiennement. Le sens se construit ou se déconstruit dans les multiples décisions individuelles et collectives qui sont prises quotidiennement dans les organisations. Au regard du sens, il n’y a pas de petites ou de grandes décisions. Les petites décisions devraient préparer les grandes, les grandes décisions devraient s’incarner dans les petites. La question qui importe est de savoir si les décisions contribuent davantage à la finalité de l’entreprise ?

Peu d’entreprises prennent du temps pour relire et améliorer les manières dont sont prises les décisions. Or l’enjeu est essentiel: il s’agit de comprendre comment nous nous y prenons, individuellement et collectivement, pour prendre, nos décisions, d’identifier et de déjouer les pièges souvent inconscients qui se présentent et qui peuvent nous conduire à prendre des décisions qui éloignent l’organisation de sa finalité. La pratique de la décision doit être vécue comme un discernement fondé sur la finalité.

Une finalité partagée dont les dirigeants ne sont plus ni le seuls porteurs ni les seuls garants peut orienter de façon durable la prise de décision à tous les niveaux de l’organisation. (Pratiques de la décision – Bernard Bougon et Laurent Falque – Dunod. Pour en savoir plus, on pourra également consulter le site discernement.org)

Satisfaire la soif de sens des collaborateurs

La responsabilité des managers repose sur trois mots-clés : QUOTIDIEN, CONFIANCE, ENSEMBLE

Quotidien

La construction du sens dépend de la capacité de l’organisation, des équipes, des individus à tenir ensemble et d’articuler deux temporalités (Travail et discernement – François Hubault – Institut du discernement professionnel – discernement.org) à priori inconciliables : celle du projet, de la vision: ce qui doit être et qui n’est pas encore là ; celle du quotidien : ici et maintenant, ce qui se passe là, ce qui est vécu par chacun.

Les managers ont pour responsabilité de faire se rencontrer, faire dialoguer ces deux temporalités, notamment quand il s’agit de ressaisir dans le quotidien l’exigence dont est porteuse la vision- ou de nourrir la vision à partir de la confrontation au réel.

Les managers seront également attentifs à ce qui se passe au quotidien pour libérer le sens, accueillir la signification de tel évènement, action, décision, notamment si des incohérences et des contradictions apparaissent et peuvent générer une perte de sens.

Confiance

Les managers doivent être attentifs au niveau de sens tel qu’il est perçu par les collaborateurs dans l’exercice de leur travail, notamment quand les premiers signes d’une perte de sens apparaissent. Leur rôle sera d’aider les collaborateurs et les équipes à mettre des mots sur cette réalité et les impliquer directement dans la « reconquête du sens »: ils savent mieux que quiconque ce qu’il convient de faire pour que leur action retrouve du sens.

Ensemble

Le rôle des managers est de faire vivre ce ‘sens avec les autres’ (Le sens que j’y mets, le sens qu’y mettent les autres, le sens qu’y met l’entreprise).

Nous avons vu plus haut que le sens est pluriel: travailler avec d’autres, c’est faire l’expérience qu’il existe des raisons d’être et de travailler autres que les miennes…Le sens devient sens avec les autres.

En s’attachant au ‘vivre et travailler ensemble’, l’éthique managériale (Ethique managériale et pluralisme des valeurs, Ghislain Deslandes – Les cahiers de Friedland n°9) offre un cadre de réflexion et d’action qui facilite la construction du sens. Celle-ci renvoie à la manière que chacun/chacune a de se comporter vis-à-vis de lui/elle-même, des autres au sein d’une organisation et de la société en général.

Elle ouvre un lieu de discussion et de débat dans lequel le consensus n’est pas visé. Elle permet de s’interroger sur le sens que chacun donne à des notions aussi importantes que l’intégrité, la confiance ou l’esprit de coopération, de développer une sensibilité particulière aux valeurs partagées par les membres, c’est-à-dire en définitive, à ce qui nous importe vraiment en tant qu’organisation, actrice de la vie publique et responsable vis-à-vis de l’environnement.

Elle prend au sérieux les valeurs qui définissent les individus, employés, managers, dirigeants, en tant que telles. Elle revient à organiser la vie commune parmi des personnes dont l’éthique individuelle diffère.

Ce qui se joue, c’est à la fois le souci de soi et le souci de l’autre; c’est la capacité donnée à chaque collaborateur de développer un « savoir-être éthique », c’est à dire une manière de se comporter à l’égard des autres et de soi-même. Avoir le souci de soi, c’est permettre à chacun de s’interroger sur ses propres motivations à agir. Quel collaborateur est-ce que je veux être ? (En tant que manager mais également en tant que managé) ?

Ce travail, qui constitue une véritable mise à l’épreuve des valeurs, suppose des lieux d’expression en interne et le sens de la concertation avec les parties prenantes. Une mise à l’épreuve qui ne cherche pas à créer le consensus mais qui permet de révéler les dissonances entre d’une part les attitudes et les pratiques des personnes et d’autre part la finalité et les valeurs de l’entreprise. Une mise à l’épreuve qui permet progressivement aux équipes et aux collaborateurs de s’ajuster les uns par rapport aux autres et de construire le sens comme sens avec l’autre.

Un management centré sur le sens- le modèle du servant leadership proposé par Robert Greenleaf s’inscrit dans cette veine (Le servant leadership, modèle radicalement innovant, L’Expansion Management Review –Juin 2011, Daniel Belet) – en puisant dans différents registres: la participation et l’adhésion, le sens du but commun, la confiance et la transparence, l’écoute et la communication, l’animation d’un jeu collectif, le respect et la connaissance des personnes, une certaine humilité et de l’humour, un climat de liberté.

Avec cet article se clôt notre série sur le sens dans l’entreprise : comment le penser, comment le construire ?

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